Travailler deux fois moins et maintenir son bénéfice…
Les Remises versus les Profits par Jean Louis Sabin.
Pensez-vous qu’octroyer une remise est le meilleur moyen pour clore une vente ? Bien entendu, une remise est très bien perçue par l’acheteur mais est-ce un véritable atout pour l’entreprise ? Si votre produit génère une marge nette de 30% et que vos vendeurs octroient des remises de 10% à chaque vente, vous perdez une part importante du bénéfice disponible (33,33%) !
Au cours d’un séminaire réunissant une assemblée d’acheteurs d’une grande enseigne de distribution, un participant rapporta son expérience : « Mon approche est simple. Je laisse les vendeurs dérouler leurs présentations, leurs argumentaires commerciaux. Je pose des questions et écoute les réponses. Lorsqu’ils ont fini, je dis simplement : « je voudrais passer commande dans votre magasin, mais vos prix sont trop élevés… » Alors je m’assieds tranquillement pour observer la réaction des vendeurs. Avec beaucoup moins d’enthousiasme et de conviction, certains tenteront encore de rappeler les caractéristiques et bénéfices produits tandis que la plupart me proposeront un prix inférieur immédiatement. Ensuite, quelque soit le nouveau prix, je réponds systématiquement « Vous pourriez faire mieux que ça ! » et bien souvent, j’obtiens satisfaction… Finalement, j’obtiens les prix les plus bas sans effort.
L’acheteur n’est pas stupide. Ce n’est pas pour autant que vous devez rogner sur vos marges.
En situation de vente, vous devez préserver vos prix et vos marges. Apprenez à votre équipe à ne pas céder lorsqu’un acheteur veut négocier le prix. Focalisez l’attention sur la valeur perçue et la valeur réelle de votre offre.
Voici pourquoi c’est indispensable :
Pensez-vous qu’il est possible de travailler deux fois moins tout en générant le même chiffre d’affaires ?
Supposons que votre entreprise vend des voitures à 10.000€ l’unité.
Supposons que le cout d’acquisition par voiture est de 7.000€.
Votre marge nette est donc de 3.000€.
Si vous vendez dix voitures au prix de départ, vous générez une marge nette de 30.000€.
Prenons le même exemple mais avec une remise de 10%.
Votre chiffre d’affaires s’élèvera à 90.000€ pour 10 voitures vendues.
Le coût d’acquisition des 10 voitures reste inchangé, soit 70.000€.
Votre marge nette est passée de 30.000€ sans remise à 20.000€ avec une politique de remises.
Et si votre entreprise applique 10% de réduction à chaque voiture vendue, ce n’est plus 10 mais 15 voitures qu’il faudra vendre pour obtenir une marge nette de 30.000€.
Voici un tableau d’analyse :
Ventes Remise Coût Total Marge Nette
10 0% 100.000€ 70.000€ 30.000€
10 10% 90.000€ 70.000€ 20.000€
15 10% 135.000€ 105.000€ 30.000€
Quels enseignements en tirer ?
Une remise systématique de 10% signifie que votre entreprise doit vendre 50% d’unités supplémentaires (15 au lieu de 10) pour générer le même bénéfice.
En supprimant les remises, mathématiquement votre entreprise peut travailler 50% de moins et espérer générer le même bénéfice.
Vous êtes en train de vous dire « si je stoppe les remises, je vais perdre des ventes ! Octroyer des remises est une pratique courante pour clore une vente. Mes clients achèteront au plus offrant ! »
Vous avez peut être raison. Vous perdrez quelques ventes si vous n’accordez pas de remises… mais la bonne nouvelle est que vous pouvez vous le permettre…tout en réalisant le même bénéfice, voire davantage.
QUI VA VOUS SUCCÉDER ?
La transmission d'entreprise par René De Murard.
S’il est difficile pour un PDG non actionnaire de préparer sa succession, que dire du dirigeant propriétaire de son entreprise ou pire encore du fondateur de la société. Les qualités qui ont fait de lui un excellent patron sont souvent les raisons de la difficulté à envisager une transition programmée en douceur.
Voici les principales causes de sabotages conscients ou inconscients à l’heure de transmettre son entreprise :
Ce sont des hommes d’action qui aiment gagner. Ils sont habitués à compter sur eux-mêmes et prennent leurs décisions seuls. La difficulté à mettre en place un environnement où les autres peuvent prendre les décisions et gagner peut devenir un obstacle important.
Ils ont un rôle important dans leur communauté de par leur position. Le prestige social et le statut qu’apporte le fait de diriger une société peuvent être un élément difficile à abandonner. Même si les patrons disent qu’ils ne sont pas attachés à ce type de reconnaissance, ils sont humains et l’idée de perdre ces avantages peut provoquer un sabotage inconscient du processus.
Ils sont le passage obligé pour toutes les décisions. Ils n’aiment pas demander de l’aide à l’extérieur quand ils sont en difficulté. Cela peut sembler évident, mais pour quelqu'un qui n'a jamais demandé d’aide, le faire à 60 ans peut paraître un signe de faiblesse, voire pire de vieillesse !
Ils se sont spécialisés sur un seul marché pendant longtemps. Cette spécialisation qui fait leur force aujourd’hui, risque de les empêcher de se reconvertir dans une autre activité après leur départ, d’où une réticence importante à transmettre leur entreprise.
Ils ont souvent leur nom gravé sur la porte de l’entreprise. Même si leur nom n’est pas littéralement celui de l’entreprise, ils s’identifient totalement à la société qu’ils gèrent depuis des décennies. Passer le pouvoir peut sembler similaire à perdre une partie de son identité, et dans cette optique il peut être très pénible d’envisager un remplaçant.
Ils ont des enfants impliqués dans la succession. S’il est difficile de départager deux candidats extérieurs à l'entreprise pour un poste, quand il s’agit de ses enfants le choix est beaucoup plus complexe. Cela peut entraîner un report indéfini de la décision.
La bonne nouvelle : Une fois prise la décision de se préparer à transmettre leurs entreprises, ils peuvent traiter ce dossier/défi comme une étape de plus pour leurs entreprises. Ils ont été capables de surmonter des situations souvent très difficiles avec un succès certain, ils sont donc capables de mener à bien ce nouveau dossier/défi. Voici quelques précieux conseils :
- Pour bien se préparer à une succession réussie, le patron doit analyser l'impact de son entreprise sur sa vie et celle de sa famille. Plus on se prépare à l’avance, plus grandes sont les chances de réussite.
- Si un fondateur veut transmettre l’entreprise à un enfant, il doit réaliser que cela peut provoquer un choc émotionnel, voire financier pour toutes les personnes impliquées. La sagesse veut que l’on soit transparent sur ses objectifs le plus tôt possible, sur qui fera quoi et qui aura quoi, bien avant que la succession n'arrive.
- Le patron doit choisir son successeur bien avant de partir, et ne pas repousser cette décision au dernier moment. Ceci est particulièrement vrai pour les parents qui veulent parvenir au succès de leur entreprise et au succès de leurs enfants.
- Les fondateurs qui veulent transmettre leur entreprise à un ou plusieurs enfants doivent se faire conseiller par quelqu’un d'extérieur à l’entreprise pour évaluer le potentiel et les besoins du ou des futurs repreneurs. Il est très difficile de réaliser cette tâche objectivement pour ses propres enfants.
- Un des dangers à éviter quand la succession se fait avec des membres de la famille, c’est la création de « bandes », papa d’un côté et maman de l’autre par exemple, chaque enfant choisissant son camp. Pour éviter cette situation, il faut parler du danger de ce type de comportement avant de commencer le processus avec tous les membres de la famille.
S’il est important de bien planifier les besoins de l’entreprise, il est tout aussi fondamental de prévoir les besoins du patron qui s’en va :
- En général le patron est plus enclin à l’action qu’à l’introspection. En n'évaluant pas ses propres besoins avant la transition, le patron ne fait que repousser des points fondamentaux qui mettront en difficulté le processus. En tant qu’homme ou femme d’affaires le patron est plus rationnel qu’émotionnel dans ses décisions. À l’heure de passer le pouvoir, la partie émotionnelle devient très importante, il faut donc intégrer cette variable au plus tôt.
- Les membres de la famille doivent être conseillés à ne pas juger les décisions, mais plutôt à aider le cédant dans cette étape difficile pour lui/elle. Plus la famille supporte le patron dans cette étape, plus la transition a de chance d’aboutir à un succès.
- « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon procès ». Éviter à tout prix de laisser la porte ouverte à une bataille légale entre les membres de la famille, qui se terminerait en catastrophe pour l’entreprise et la famille.
- Finalement, le cédant doit se trouver une occupation qui va le motiver après son départ de l’entreprise. Sinon il risque de rendre la vie impossible à son conjoint, à ses enfants et au repreneur. Il faut donner du sens à cette nouvelle étape de sa vie, qui lui apporte plaisir et motivation. Il est souvent plus facile de programmer cette étape quand on est encore aux commandes de son entreprise.
